糧油經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型困境，本質(zhì)上是一個(gè)價(jià)值定位問題：是繼續(xù)做廣撒網(wǎng)的“流量販子”，還是成為垂直場景的“價(jià)值節(jié)點(diǎn)”？鄭成剛的選擇給出了答案。
在傳統(tǒng)的糧油圈子里，鄭成剛的經(jīng)歷頗具代表性。當(dāng)許多同行固守“坐商”思維，在渠道內(nèi)卷中舉步維艱時(shí)，他卻在一條新賽道上另辟蹊徑，不僅讓一個(gè)前期投入受阻的新業(yè)務(wù)煥發(fā)生機(jī)，更在兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了終端客戶數(shù)量提升四倍、單品銷量增長六倍的跨越。
這并非商業(yè)傳奇，而是一場關(guān)于“聚焦”與“走出去”的生動(dòng)實(shí)踐。鄭成剛的故事，也為中糧油脂餐飲業(yè)務(wù)如何賦能經(jīng)銷商從“全渠道內(nèi)卷”走向“優(yōu)渠道突圍”，提供了可復(fù)制的樣本。
從“全渠道”的迷思到“優(yōu)渠道”的聚焦
2021年，已在糧油行業(yè)打拼多年的鄭成剛接觸到了中糧油脂餐飲業(yè)務(wù)“勁洗”洗潔精業(yè)務(wù)。起初，他沿用了慣性思維：“和糧油生意搭著做就好了�！比欢袌龇答佈杆僮C偽了這一假設(shè)——業(yè)務(wù)推進(jìn)遇阻，終端接受度遠(yuǎn)低于預(yù)期。面對困局，鄭成剛沒有被沉默成本所困，而是做出了一個(gè)關(guān)鍵決策：從“坐商”轉(zhuǎn)向“行商”，親自下場做市場偵察。
他不再依賴二手報(bào)表，而是拉著樣品，深入成都z具煙火氣的餐飲街區(qū)。在火鍋店后廚的反復(fù)交流中，一個(gè)細(xì)節(jié)浮出水面：師傅清洗鍋具時(shí)，總會下意識地聞一聞。川渝火鍋底料加工產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)達(dá)，后廚z忌諱洗潔精殘留香氣“串”了鍋底風(fēng)味，真正的剛需是無香無味、去油力強(qiáng)勁的產(chǎn)品。
這是一個(gè)被“全渠道”粗放覆蓋所遮蔽的精準(zhǔn)痛點(diǎn)。鄭成剛意識到，突圍的關(guān)鍵不在于渠道覆蓋的廣度，而在于需求洞察的深度——聚焦垂直場景，打穿打透。他第.一時(shí)間將這一需求反饋至中糧油脂餐飲事業(yè)部。
一.線市場的需求信號能否被組織快速捕捉并轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品定義，考驗(yàn)的是一個(gè)品牌供應(yīng)鏈的敏捷度。中糧油脂餐飲業(yè)務(wù)的響應(yīng)速度，成為這場破局的第.一個(gè)杠桿。
產(chǎn)品破局：從需求反饋到定制落地
鄭成剛的需求反饋恰好嵌入中糧油脂餐飲業(yè)務(wù)正在構(gòu)建的“三位一體”協(xié)同模式——以餐飲終端客戶需求為導(dǎo)向，經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)深入一.線發(fā)現(xiàn)并傳遞需求，銷售團(tuán)隊(duì)與產(chǎn)品營銷團(tuán)隊(duì)高效聯(lián)動(dòng)，對接研發(fā)資源，完成從洞察到交付的閉環(huán)。
中糧油脂餐飲業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)迅速組織勁洗技術(shù)人員，與鄭成剛一起反復(fù)打磨配方、測試樣品，z終推出專為火鍋重油場景設(shè)計(jì)的“勁洗無香型專業(yè)除油洗潔精”，針對性地升級去油污能力，并第.一時(shí)間投放川渝市場。
產(chǎn)品精準(zhǔn)迭代，是鄭成剛破局的第.一環(huán)。正如他所說：“z初覺得和糧油搭著做就行，后來發(fā)現(xiàn)必須把它作為獨(dú)立業(yè)務(wù)板塊，真正理解客戶痛點(diǎn)，拿出能解決問題的方案。”
然而，產(chǎn)品力的提升并不必然帶來市場滲透率的同步增長。當(dāng)“好產(chǎn)品”撞上“舊習(xí)慣”，價(jià)值傳遞的z后一公里往往才是真正的戰(zhàn)場。
服務(wù)破局：從“賣產(chǎn)品”到“交付解決方案”
產(chǎn)品迭代到位，市場反響卻未立竿見影。售后走訪中，鄭成剛發(fā)現(xiàn)了一個(gè)被忽略的“使用端黑盒”：后廚長期使用低端洗潔精，洗碗工已形成強(qiáng)烈的路徑依賴，用量全憑手感。勁洗產(chǎn)品表活濃度高，舊習(xí)慣導(dǎo)致嚴(yán)重浪費(fèi)，成本優(yōu)勢被操作慣性完全抵消，客戶的價(jià)值感知無法建立。
這本質(zhì)上是“產(chǎn)品價(jià)值”與“使用場景”的脫節(jié)。鄭成剛沒有陷入價(jià)格博弈的零和游戲，而是切換至服務(wù)前置思維，啟動(dòng)“用戶教育”策略。
他帶著操作流程圖進(jìn)入后廚，身份從“推銷員”切換為“解決方案交付者”。
“20L的水池裝三分之二的溫水，10公斤裝按壓四、五次即可。按標(biāo)準(zhǔn)流程操作，效率和成本都能優(yōu)化�！�
這一動(dòng)作的核心，是將無形的產(chǎn)品價(jià)值通過標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程“顯性化”。中糧餐飲團(tuán)隊(duì)同步提供專業(yè)化的操作視頻與視覺海報(bào)，形成“產(chǎn)品+流程+工具”的交付閉環(huán)。
這套組合拳的意義在于：它不再單純銷售一桶洗潔精，而是輸出一套后廚清潔的“降本增效解決方案”�？蛻臬@得可量化的成本優(yōu)化，品牌則通過標(biāo)準(zhǔn)操作建立使用黏性和信任壁壘。鄭成剛由此完成了一次競爭升維——從同質(zhì)化產(chǎn)品競爭，轉(zhuǎn)向以服務(wù)為核心的差異化突圍。
可是產(chǎn)品到位、服務(wù)落地，但決策鏈的z后一道門檻往往不是理性計(jì)算，而是客戶的轉(zhuǎn)換成本恐懼。如何打破這種風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避心理，成為檢驗(yàn)經(jīng)銷商信心的試金石。
信心破局：用“目標(biāo)激勵(lì)”打開新局
面對客戶對更換成本的顧慮，鄭成剛提出了一個(gè)基于結(jié)果承諾的銷售方法——“目標(biāo)激勵(lì)”模式。
“您試用三個(gè)月。復(fù)盤時(shí)若總花費(fèi)高于原產(chǎn)品，差額由我承擔(dān)；若成本降低、效果更好，您再切換。”
這一方法的底層邏輯，是對產(chǎn)品品質(zhì)的絕對信心與對客戶痛點(diǎn)的精準(zhǔn)把握。以結(jié)果為導(dǎo)向、風(fēng)險(xiǎn)由己方兜底的姿態(tài)，有效降低了客戶的決策門檻，也契合了餐飲經(jīng)營者追求實(shí)效的心理。
三個(gè)月后，客戶在復(fù)盤賬單時(shí)認(rèn)可了結(jié)果：“確實(shí)省了錢，產(chǎn)品還升級了，后廚安全更放心，以后就用你們的。”
“目標(biāo)激勵(lì)”模式隨即被鄭成剛規(guī)�；瘡�(fù)制。兩年間，其終端客戶數(shù)量提升四倍，洗潔精單品銷量增長六倍。
當(dāng)增長曲線確立之后，一個(gè)更深層的問題浮現(xiàn)：經(jīng)銷商在產(chǎn)業(yè)鏈中的角色邊界究竟在哪里？鄭成剛的實(shí)踐提供了一種新的身份定義。
從突圍者到“中國守味人”
鄭成剛的“破局之路”揭示了一個(gè)趨勢：所謂“全渠道內(nèi)卷”，本質(zhì)是產(chǎn)品同質(zhì)化的邊際收益遞減；而“優(yōu)渠道突圍”，核心在于需求發(fā)現(xiàn)與痛點(diǎn)解決的能力溢價(jià)。
當(dāng)他為火鍋后廚定制無香洗潔精、手把手培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)操作、以結(jié)果承諾贏得信任時(shí)，其行為已超越單純的產(chǎn)品流通——他在守護(hù)川渝火鍋的純正鍋氣，守護(hù)后廚的效率與食品安全。從這個(gè)意義上說，經(jīng)銷商不再只是供應(yīng)鏈上的一個(gè)流通環(huán)節(jié)，更是中國餐飲味道的“守味人”。
中糧油脂餐飲業(yè)務(wù)對經(jīng)銷商的價(jià)值賦能，也已超越產(chǎn)品供應(yīng)層面。通過“三位一體”的協(xié)同機(jī)制——經(jīng)銷商反饋需求、營銷團(tuán)隊(duì)對接研發(fā)、銷售團(tuán)隊(duì)保障落地——為經(jīng)銷商提供走出去的系統(tǒng)能力。
當(dāng)更多經(jīng)銷商敢于聚焦優(yōu)勢場景、深入終端一.線，完成從“坐商”到“行商”、從“賣貨郎”到“方案專家”的身份躍遷，那條從“全渠道內(nèi)卷”走向“優(yōu)渠道突圍”的通路，便清晰可見。
